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2023的您，人才要计划，还是要进化；企业组织战略需要如何构建点燃团队梦想？

2023的您，人才要控制，还是要颠覆；企业组织架构设计中如何能够驱动团队活力？

2023的您，人才要封闭，还是要开放；如何助推组织岗位设计响应市场客户的需求？

2023的您，人才要绩效，还是要体验；如何助推组织绩效优化驱动团队人力资本效能？

2023的您，人才要淘汰，还是要裂变；如何构建薪酬激励系统，驱动组织团队动力？

2023年组织人才管理过往的成功经验惯性都将会成为组织死亡路径的加速器！

中国式新时代，组织人才梯队建设必须清空人力资本内存，重启组织人力资本内驱系统，管理者必须重新定位组织管理并顺应时代发展趋势，向组织人才管理要效益增长。

国家十四五规划发展中，对于企业而言，未来业务的快速转型发展和滞后的人才梯队培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”?企业管理者有几个问题必须澄清：

15年来，我和很多企业家一起讨论过一个问题，那就是您的企业到底靠什么赚钱?回答不尽一致。有人说自己的企业赚钱是因为改革开放时代机遇好，有人说自己的企业靠运营成本低，有人还说自己的产品的好，服务好，靠地域市场优势等等，很少有人提到一个关键点，自己的企业人力资本优势，企业如果当时没有优于别的企业的人力资本储备，怎么可能抓住市场机遇，怎么可能把市场成本降低，怎么可能产品优于市场，怎么可能做出优于别的企业的服务。如果没有优质的人力资本储备，再多人山人海战术也不可能在过去这么多年来市场立于不败之地。可以这么讲，人海战术已经不适应发展竞争市场了，而企业未来发展再无任何侥幸，唯有刀口向内，自我革命，做好人力资本重构设计，做好人效规划，才能在不确定的时代，找到自己确定的竞争优势。

有时候，企业家会经常遇到这样的问题，人才流动，但并不是一个好的流动，却是一个坏的流动。何谓好的与坏的流动?就是该流出去的人没有流出去，不该流出去的人却流出去了。好的流动就是该走人的走，坏的流动就是不该走的人走了。这样很多企业家就面临一个问题，那就是我的企业到底为什么不适合人才发展。要弄清楚这个问题，我们必须思考企业的人力资本的究竟长成什么样，人力资本从知识，技能、体能、思想等方面构成，我的企业人才具备什么样的知识、技能，同时形成什么样思想，决定了他需要什么样的企业环境。所以，企业必须做人才盘点，才成清楚自己企业的人才构成要素，以及人才需要的企业运营体系环境。因此，企业留住人才，构建人才梯队的首要工作就是做好人才盘点，识别人力资本构成要素。这样才能研究人才生存需要的环境以及发展需求。

在过去的企业管理咨询过程中，我们也常遇到企业家们聊到的话题，就是看着很多员工上班都很积极，但就是绩效出不来，年底时候评优的时候，看着哪个人都像优秀，但是，到底谁才是自己需要的人才，每次提拔干部，公司管理层坐在一起讨论，都很难达成一致。各有各的道理，但是到底是什么样的人才合适呢?大家陷入了深深的困惑。其实，这个问题的根本在于我们大家没有清晰的人才胜任标准界定，各位管理者看待人才没有统一的标准，所以才会出现上述问题。因此，企业在实际发展中必须在战略明确，业务快速发展中，通过绩优的核心人才胜任画像构建，萃取出标杆人才胜任标准，构建胜任标准模型，从而解决人才胜任标准界定的问题。

在人力资源部门工作过的企业管理者都曾有过一个困惑，那就是企业的培训年年做，年年难做，为啥，都不知该培训啥了，这么多年市面上流行的课程都采购了一遍，预算花了不少，效果昙花一现，2023年都不知道该怎么做培训了，总怕花了预算培训没有效果。其实，这也是众多企业的困惑，太多的人力资源从业者在我咨询辅导班上都提出过这样的困惑。举例来说，培训就是像治病一样。当我们到医院去，医生要准确把脉患者的病症，必须通过先进的检测设备进行全面检查，然后才对症下药，药到病除，但是，我们原先的培训呢，都是各部门自己提出自己的需求，假如需培训的部门就是患者，如果患者知道自己病在哪里，什么原因，干嘛要去医院找医生呢。所以，培训需求诊断就像医院对患者进行全面检查一样，做了一个全身CT，一定能找到病的原因，也就能对症下药，对症培训。鉴才增效其实就是对症下药的找到企业人才培训的需求痛点。再开始针对性的培训训练治疗，从而实现培训效果转化最大化收益。

我们过往的学习经历过程中，曾经也碰到一些客户，培训做的不错，但是都是缺锌补锌，缺钙补钙，也就是整个学习过程就是亡羊补牢的过程，不能做到防患于未然，做到提前规划，做到有高瞻远瞩，运筹帷幄。我们要说培训与开发是两回事，培训是对过去的问题查漏补缺，开发是对未来人才成长需求的前瞻性训练计划，这些企业他们的痛点他们已经不是培训的痛点，而是人才梯队开发建构的痛点。面对明确零星需求他们能做到点对点做好培训，面对整体人才开发却束手无策。前面我们提到鉴才增效的项目，其实它完成的就是人才梯队开发过程，通过对绩效人才进行胜任标准模型的构建，建立起系列岗位人才胜任力标准模型，按照组织职业通道设置，我们不难发现模型之间存在素质能力方面的差异。而这些既有岗位之间胜任素质差异点，也就是人才胜任标准的差异。按照这个标准差异路径设计人才学习地图，构建人才梯队的学习内容设计，从而完成企业人才梯队培训发展体系。这也是鉴才增效项目的核心真谛。

我们在很多场合经常能听到这样的声音，经常会有人说：我们培训效果还不错，就是转化不理想。学完之后就随着课程结束，好像都结束了，没法落地到实际工作中，其实，学习效果转化不好，我说说原因，大家对号入座，从员工角度来说，效果不好，员工对学习的认知不对，学习能力不强，这是我们选错学习对象了，从企业管理角度，我们有没有提供转化环境，转化机制，转化氛围，转化平台，从组织角度，上级干部对员工有没有转化过渡期、转化的工作条件与学习条件相似度，转化后对员工激励有没有等等，这些都是影响受训者转化的因素，大家思考一下，我们的企业人力资本培训转化问题在上面哪些方面呢?

当然，谈了那么多，基于胜任标准的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才胜任储备和培养问题。通过培训为企业打造一批企业适应的人才梯队，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、识别人才、培养人才、用好人才的规划体系。

以上问题的详细内容，在我们《鉴才增效 盘明萃赋》课程和咨询项目中，我们都能找到自己企业问题的解决方法，期待我们在2023年在课堂上一起学习、成长，2023，唯学习，方致远。