鞍钢是新中国成立后第一个恢复和建设起来的大型钢铁联合企业，被誉为中国钢铁工业的摇篮与共和国钢铁长子，是由国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业。鞍钢在2021年位列《财富》世界500强企业榜单第400位，曾获2010年度辽宁省省长质量奖、第十届全国质量奖。

一、管理背景

新中国成立初期，鞍钢基本沿用苏联钢铁企业的工厂管理模式，核心是一长制，依靠少数专家和一套规章制度。但是，没有充分依靠群众，不搞群众性技术革新，“一长制”领导体制滋生的官僚主义与我国长期追求的企业民主化管理目标之间的矛盾越来越深。1960年3月，在对辽宁省委递交的一份文件的批示中，毛主席针对“一长制”淡化政治观念、侵害职工利益的弊端，强调国有企业要实行党委领导下的厂长负责制并坚持“两参一改三结合”，“鞍钢宪法”由此正式产生。

“鞍钢宪法”的实质，就是要工人们当家做主，激发工人内在的生产、革新的积极主动性和创造性，自觉地遵守各项合理的规章制度，工人们就会像孟泰、王崇伦、王进喜、郝建秀等劳动英模一样，发挥出积极主动性和创造性，从而创造出更高的劳动生产率。所以，提高劳动生产率并不是“鞍钢宪法”的本质，而是“鞍钢宪法”得到实施后必然产生的结果。

21世纪的钢铁工业进入了产业发展的成熟期，我国钢铁行业在经历了高收入、高投入的快速扩张和高速发展后，形成了产能严重过剩、竞争日臻激烈的格局，随着我国市场经济体制改革的不断深化，适应优胜劣汰的市场经济规律越来越成为企业发展成功的关键要素。因此，实施管理变革与升级，建立适应钢铁产业发展趋势、符合市场经济发展要求的企业管理模式迫在眉睫。“鞍钢宪法”所倡导的“全员参与”“自主管理”等思想，不仅有着重要的现实意义，从探索符合中国国情的企业管理发展之路的角度看，也具有深远的历史意义。

二、框架模式

“鞍钢宪法”实行“两参一改三结合”，即“干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；工人群众、领导干部、技术人员三结合”。

1、“两参”：参与管理与“去中心化”

两参就是“干部参加劳动，工人参加管理”，是“去中心化”以消解管理两大群体之间对立情绪的重要体现。它模糊了管理者与被管理者的界限，取消了“中心-边缘”链条上的群体身份认同。“两参”摆脱了科学管理遵循的工具理性逻辑塑造的种种规则、制度与程序对人的自主性的奴役，消解了管理者在企业中的中心地位以及管理中的统治与控制关系，消除了管理者奴役和压迫职工的话语霸权，转向一种去中心化的、分散的自主性管理。企业职工代表大会是“工人参加管理”的重要制度体现。通过职代会，职工不仅能监督管理者的决策行为是否合理，还能参与企业的日常管理，甚至取得与经营者几乎同等的地位而对企业的运营起某种主导作用。“三定一顶”制度是“干部参加劳动”的具体形式，“三定”即通过定岗位、定职责、定时间将干部参加生产劳动落实到具体工作，“一顶”是指根据干部的具体情况，要求每人学习一两门专业技术，在其能够独立操作之后顶替班组的定员进行劳动。这种制度安排，使管理者能够切实参加劳动并接受工人的监督，避免了高高在上的特权阶层的出现。“两参”及其制度设计发现了科学管理中被“中心”边缘化的“他者”的地位和存在意义，并使之参与到管理事务之中，将管理主体由中心“扩散”到边缘，充分体现了国有企业中工人、技术人员与管理者在企业中的平等地位。在此制度下，组织中没有被边缘化的“他者”，都是企业的“主人”，生产经营事实上成为一种自主劳动和自我管理的形式。

2、“一改”：制度创新与“重新想象”

“一改”就是改革工厂内不合理的规章制度，即对企业管理中的一切不合理安排进行“破旧立新”，激发企业职工的创新热情及创造能力。

“鞍钢宪法”诞生后，以鞍钢为代表的国有企业，尊重集体智慧，掀起大规模的群众性创新运动。在“一改”的号召下，群众性技术革新掀起高潮，技术研究小组、技术表演赛等创新制度及创新活动不断涌现。当时所谓“不合理”的规章制度，主要是指泰勒制与福特制相结合造成的资方对劳方进行控制与压迫的管理体制和规章，“一改”即摧毁旧体制中的一切压迫人、奴役人并压缩人的自由创造空间和主动能力的不合理规定，建立一套保证职工当家做主并激发包括工人与技术人员在内的所有人的创造力的新规章制度，这一过程恰似后现代管理者主张的“摧毁一切”“重新想象”。“一改”更富有后现代管理意蕴的，是其创新过程是与“两参”“三结合”一起推动的，使普通的一线工人与技术人员参与并成为创新的主体，由此使创新摆脱了科学管理模式依靠管理者及高级技工“自上而下”推行，将员工与客户等利益相关者排除在外的传统创新模式，在创新的过程中鼓励职工自我管理，因而是一种自主创新过程。在以知识型员工为主的后现代组织中，知识主要存在于基层，后现代创新必须实施自我管理与自主决策，使知识重新实现从管理层到员工的回归。

“鞍钢宪法”的“一改”思想，就实现了这种知识向基层的回归并消解了由于知识独占而形成的霸权，使组织中的知识与权力分散化，在“重新想象”的创新过程中同时构建了一种新的自我控制与自我管理体制。

3、“三结合”：团队协作与整体思维

“三结合”即领导干部、技术人员和工人群众在生产、管理与创新中互相合作。当人的因果信念所支配的活动被用于创造人所欲求的结果时，工具理性便不可避免。人类的经济及管理行为就是一种典型的逐利活动，在工具理性主义驱动下，现代管理的科学化过程同时也是管理中诸因素不断“分化”的过程。这主要表现为，管理者、技术人员与工人不断分离并形成各自不同的利益追求，管理中的每个人只能在自己被明确规定的责任范围内行动，对关系组织整体却与己无关的事宜缺乏热情和干涉权，这就使组织整体事实上被分割成无数个“片段”。这种“分化管理”理念与方式一方面极大地降低了组织的整体行动能力，另一方面由于分工原则下职工只能重复从事机械、简单的活动，所以不利于人的全面发展，严重损害人的精神健康。后现代管理者与此针锋相对，批判科学管理的这种“分而治之”的管理理念，主张以整体性思维与合作理念来“去分化”。彼得·德鲁克就曾指出不区分“技术分工”和“社会分工”，将生产中的社会关系按照技术逻辑进行分割是一个“逻辑谬误”。新的管理范式将组织视为一个完整的关系网络，而不是被等级链条和规章制度分割的无数个“碎片”，现代管理倡导的“价值链”应该被“价值网”取代。

“三结合”是后现代社会中团队协作与工作自治小组的雏形，日本的“丰田生产方式”其实就是工人、技术人员和管理者的团队合作。鞍钢提出的“三结合”继承了中华民族文化中的集体主义精神与和谐观，将被后现代管理者推崇的整体性思维植入了企业管理之中。后现代管理者认为劳动分工、部门分隔使人的主动性和能动性被剥夺，流水作业的机械活动侵蚀了人的自觉主动意识，由此而倡导整体性思维及组织内合作，与中国古代思想之精华————太极图中蕴含的有机整体观及阴阳和合思想相契合。这种整体性的和合思想在“鞍钢宪法”的“三结合”中充分体现，这正是“鞍钢宪法”之所以成为“后福特制”萌芽并与后现代管理息息相通的关键所在。三结合小组、技术革新小组与诸葛亮会等制度安排使企业中的管理者、技术人员与工人三方不再彼此隔绝，而是共享信息，互帮互助，共同治理企业。这样就消除了科学管理中群体分化与责任分割造成的管理弊端，三结合小组内部的所有员工对整个小组负责任，小组成员之间是一种协作关系而非竞争关系。小组内部虽有分工但不明确，每一个成员都可以根据环境变化及时做出有利于整体的行为，极大地提高了组织对环境的整体适应能力。“三结合”所彰显的集体主义精神，在很大程度上缓解或消除了管理三大主体之间的对立关系，在强调和谐、稳定与秩序的企业文化中营造了和谐的人际关系网络，在工人、技术人员与管理者之间形成了一个稳定的信任合作机制。这种团队协作与整体性思维是对科学管理“分而治之”原则与“碎片化”组织的一种批判和超越。

三、理论基础

日本质量管理专家石川馨先生说日本的QC小组实际上借鉴了“鞍钢宪法”中工人参加管理这一原则；新日铁首任社长稻山嘉宽说他创办新日铁就采用了“鞍钢宪法”中“两参一改三结合”的办法；美国麻省理工学院管理学教授罗伯特·托马斯明确指出：“鞍钢宪法”是全面质量管理和“团队合作”理论的精髓，它弘扬的“经济民主”正是增进企业效率的关键之一。

1、全员参与

罗伯特·托马斯教授和他的团队创立的“全面质量管理和团队合作”学说对西方企业管理产生了极其深远的影响。这套学说的核心内容就是“基于全员参与的以质量为中心的质量管理形式”。对于“鞍钢宪法”，托马斯教授的评价非常高，他认为“两参一改三结合”充分体现和发扬了“经济民主”，具体就是提倡把工人群众也吸收到管理当中来，这是提高企业效率的“关键”，也是团队合作的“精髓”。他认为，他们的理论和“两参一改三结合”密不可分，充分吸收了“两参一改三结合”的精华。

几乎在“鞍钢宪法”出现的同时，与我国隔海相望的日本正在艰难地进行战后重建，迫切希望找到一种能使日本企业尽快从废墟上站起来并提高产品质量的管理方法。于是，日本在吸收东西方企业管理经验的基础上结合本土实际，直至20世纪70年代有了较快发展，逐渐形成了一些成熟的理论，其中最具代表性的就是“丰田生产方式”或“丰田管理模式”。在这种理论模式之下，他们也提倡搞“全面质量管理和团队合作精神”，即全员、全过程、全面的质量管理，具体就是技术人员、工人和管理者之间的“团队合作”，每个人不用固守于僵化的技术分工，提倡充分发挥工人个人创造性、主观能动性的精神。日本的管理学家也非常肯定“鞍钢宪法”中的合理因素，他们认为“丰田生产方式”等模式都从“两参一改三结合”中得到了很多启发，比如“对员工充分授权，鼓励员工采用团队形式来发现问题和解决问题”的“全员参与”的内容，就是“鞍钢宪法”中的“工人参加企业管理”。采用这个模式后，日本的产品质量迅速提高，实现了质量立国的理想，这种管理模式在1976年进入中国并在大批企业中推广。

开展技术革新和技术革命，最根本的问题是高度发挥广大职工群众的积极性和创造性，放手发动群众，一切经过试验。只有把职工群众充分发动起来，技术上的革新和革命才能又多又快又好又省地实现。

受亚当·斯密劳动分工理论的启发，泰勒遵循效率至上逻辑，最早提出计划与执行相分离的管理原则，使企业中的管理者与被管理者两大主体的界限日益分明；法约尔提出的权责明确与等级服从等原则，使管理者与被管理者进一步分化；马克斯·韦伯则通过一系列基于合理性与合法性的规章体系与制度建构，使管理两大主体的分离制度化和组织化。管理者依靠其掌握的权力及物质资源，迫使员工按照他们的标准和意愿从事效率最大化的机械活动，在各种强制性的规章制度之下，员工成为机械行动和没有思想的物化人。这样，组织中的所有人事实上在管理系统中都被纳入“中心-边缘”特征鲜明的链条之中，被边缘化的人受中心权威者的控制与压迫。后现代管理者猛烈批判这种控制主义与权威主义所形成的话语霸权，他们认为“现代主义是将特权主义与排他主义制度化的‘进步’神话，它忽略了一切与之不相适应的‘他者’的故事与声音”，主张消解具有剥削性与压迫性的中心主义，将管理系统与管理活动“去中心化”，倾听管理中的另类声音，关注被科学管理边缘化和压制的弱势群体的利益。

2、自主创新

鞍钢有着深厚的文化底蕴，以“创新、求实、拼争、奉献”为核心的鞍钢精神是其企业文化的精髓。

鞍钢有着自主创新的光荣传统，以发明“万能工具胎”的王崇伦、研制轧机“反围盘”的张明山为代表的鞍钢人，勇于追求技术进步，大搞技术革新和技术革命，依靠现代科技振兴企业。以“两参一改三结合”为主要内容的科技创新管理经验————“鞍钢宪法”，至今仍对国内外企业管理产生深刻的影响。

鞍钢坚持以创新促进管理升级，以创新推动技术进步，以创新驱动产品转型。通过管理体制机制创新变革，强化职能管理的集中管控，凸显一体化管理优势，激发基层单位自主管理能动性，完善管理创新评价、驱动机制，培育事业部管理创新的活力。通过创新驱动技术革新与产品升级，缩短产品研发转化、量产周期，提高独有、领先产品比例，从核心技术的“追随者”向“领跑者”转变。

3、以人为本

企业员工作为企业的人、财、物、信息四大资源要素中最重要的资源，是一切管理的核心和出发点。鞍钢在新中国成立之初恢复生产和新建改造阶段，就是坚持以人为本，全心全意依靠广大职工办企业，取得了令人瞩目的成就，成为中国钢铁工业的摇篮。因此，鞍钢鲅鱼圈分公司将“鞍钢宪法”的“两参一改三结合”管理思想作为创新企业管理模式的重要精神财富，在借鉴吸收世界先进企业成功管理经验的基础上，发挥国企人力资源优势，笃信员工是企业发展最有活力的原动力，充分调动激发全体员工的积极性、主动性、创造性，汇聚企业广大职工的创新能力和管理智慧，真正将企业战略目标变为员工岗位工作指标和行动方向，实现员工和企业共同发展。

鞍钢以人本管理为根本目的建立“尊重人、依靠人、开发人”的以人为本管理体制，坚持走群众路线，将员工作为企业一切管理的核心和出发点，塑造人性化、民主化的特色企业文化，推进员工与企业共同发展；继承“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”精神，创新发展民主管理机制，引导干部服务基层、工人参加管理，创新实施管理点检、区域责任制，推进企业民主管理、全员管理，激发员工积极性、主动性和创造性，全心全意依靠广大员工办企业，致力于个体能力开发与集体协作，以人力资本增值推动企业财务资本增值，实现企业与员工的和谐共赢发展。

“鞍钢宪法”的理论本质是职工当家做主，这是“人民当家做主”这一社会主义政权本质在经济生活中的体现。塑造具有主人翁意识的主体性的人，保证职工对生产管理的主导地位，防止物质主义的异化，将职工从资本主导逻辑中解放出来，实现人的自由而全面的发展是“鞍钢宪法”的根本目的，“鞍钢宪法”就是此原则在中国企业管理领域中的合理展现。

4、自主管理

“鞍钢宪法”与后现代管理都是一种消解现代性压迫的管理革命，主张人人在管理中实现自我主宰与自我管理，以真正实现经济民主与经济平等。所谓经济民主，在宏观上指将现代民主国家的基本原则——“人民主权”贯彻到经济领域，使各项经济制度安排依据大多数人的利益建立和调整；在微观上指促进企业内部贯彻民主管理，依靠劳动者的创造性来提高经济效率。

鞍钢通过技术表演赛和联合技术大表演赛，进一步激发广大职工群众的革命干劲和发扬共产主义大协作的精神，从而推动技术革新和技术革命运动的开展，更迅速地熟悉和推广新的操作技术，更快地提高工人的技术操作水平。开展技术表演赛是鞍钢在往年大搞群众运动时摸索总结出来的一项重要的经验。技术表演赛是开展技术革新和技术革命运动的重要形式。大搞技术表演赛，不仅能更有效地激发职工的干劲，还能更迅速地推广新的操作技术、提高工人的技术操作水平，更好地促进技术革新和技术革命运动的开展。

四、典型做法

1、传承

传承“鞍钢宪法”管理思想精髓，关注员工参与，强化队伍建设与创新发展，一手抓实践，一手抓提炼。

鞍钢在坚持开展国有企业职工代表大会制、厂务公开制、干部民主评议等职工参政议政、民主管理工作的基础上，通过建立实施企业内部“网络问企”管理创新网，以“求实、求质、重效率”为原则，深入开展全员参与、全业务覆盖、全部门协同的网络问企工作，发挥企业内部信息网络快捷、便利、透明的优势，疏通员工诉求渠道，汇集全体员工创新思维，提高企业民主管理的员工参与度，不断激发员工的创新工作热情和主人翁责任感。

鞍钢组织建立“网络问企”创新管理平台，建立实名制、公开制、跟踪制、奖励制的全员献计献策的民主管理信息平台，形成员工随时提出问题、部门专人研究答复、筛选形成管理项目、公开征集方案、系统落实解决、不断改进提高、积累共享纳标的开放式、闭环式运行机制。鞍钢制定《“网络问企”运行评价办法》，从真实性、创新性、经济性、可行性、时效性等角度对各单位“网络问企”运行效率、效果进行评价，定期评选出优秀建议及优秀员工实施奖励，使网络问企逐渐成为员工表达合理诉求、参与企业管理、实现群策群力的重要渠道。

鞍钢通过对建议、问题的采纳落实，推动企业管理绩效持续提升。员工通过“创新网”提报问题和建议，通过对问题和建议的评价、采纳、立项实施与效果评价，有力推动了企业各项管理工作的提升，取得了显著经济效益和管理效益。

2、发展

21世纪，鞍钢在老“鞍钢宪法”的基础上提出了新的“两参一改三结合”的质量管理理念。这是在新形势下，结合中国国情和企业发展现状，对传统管理进行的改良和升华。

新“鞍钢宪法”的“两参一改三结合”是指“最高层领导者参与产品质量推介，技术研发人员参与客户产品质量设计；改变原有产品交付仅依据质量标准的管理理念；产品销售人员、技术开发人员、生产操作人员三结合，推动产品质量持续改进”。

新“两参”是指最高层领导者参与产品质量推介，了解客户需求，最高层领导者带领销售和技术开发团队直接走访下游客户，推介公司品牌产品；技术研发人员参与客户产品质量设计，掌握产品质量发展方向，直接面对客户及其设计单位，了解客户产品质量偏好，分析客户产品工艺特点，帮助客户进行质量设计，将鞍钢质量植入客户心中。

新“一改”是指改变原有“产品交付仅依据质量标准”为“完全依据客户需求”组织生产，创新企业机构改革，成立产品发展部，全面协调产、销、研一体化管理。规规矩矩按产品质量标准生产产品，已经不能满足日益多样化、个性化的客户需求，2014年鞍钢改变了产销系统各自为政、被动参与产品研发的管理模式，成立了产品发展部，负责技术质量管理，分析市场信息和客户需求，协调生产、产品研发、产品销售等内部资源，制定解决方案，加强新产品推广，引导客户个性化需求，负责产品技术服务，处理技术质量异议。

新“三结合”是指实行产品销售人员、技术开发人员、生产操作人员三结合，推动产品质量持续改进。以技术开发人员为核心，协调生产和销售人员，直接面对客户，签订技术协议，负责质量设计，让客户需求明确贯穿销售、研发、生产这条线。

3、创新

（1）建立创新体系与机制。一是建立多元项目来源机制。公司依据战略规划提供基础类和产品类项目来源；通过销售来综合客户需求，提供各类项目来源；钢铁研究院主要负责基础类、产品类和生产工序类项目；生产厂主要负责工序改进类项目。研发项目时广泛征求内部专家、国内院士和科研院所著名专家的意见，并组织项目论证会，完善公司重大项目立项程序。

二是完善研发项目管理机制。建立公司研发计划审批制，在公司层面汇总和分析所有重要研发项目需求，统一组织论证，对项目进行审批；完善项目负责制，明晰项目负责人的权利和对应的责任，赋予在团队组建、资源调配、内部考核和跨部门考核建议、“绿色”汇报通道等方面的职责，充分发挥项目负责人的作用。

三是提升激发科技创新活力。按照“全方位、过程与结果并重”的原则，建立起科学、公正、公平的分层次奖励体系，设立科研项目推进专项奖励制度。在原有知识产权激励机制的基础上，进一步加大对专利发明人、设计人和推广人的奖励力度，促进专利技术的开发和推广应用，为企业创造更高的经济效益。对专有技术进入技术市场或实现产业化可实施多种灵活的奖酬方式，使其经济利益与该项技术实现的经济利益直接挂钩。

四是拓展完善产学研用机制。树立“提高知名度、扩大占有率、密切产销研”理念，将生产和研发更加密切地结合起来，建立市场为导向的产品研发、生产机制，缩短研发周期。完善EVI工作运行模式，提高EVI 团队工作效能。

五是完善科技工作评价体系。对公司科研项目实行A、B、C、D四个层级分级和备案管理；对子公司重点就科技投入、科技管理制度建立、科技队伍建设、项目的组织与推进及完成质量等方面进行评价；对研发单位重点就承担公司研发项目的完成情况、解决基层工艺技术难题情况、围绕提升核心竞争力取得的科技成果、为公司发展提出建议等方面进行评价。

六是建立业绩终身量化机制。将专利、技术秘密、发表的论文、著作权等作为考核因素，对技术人员的创新成果进行量化和累积考核，同时加大对知识产权成果的奖励力度，建立科研人员分享创新成果产生的经济效益的奖励机制，为技术创新注入原动力。

（2）开展系统创新，推进管理升级。实施管理体制创新，构建扁平高效的组织架构。为快速应对市场瞬息万变的客观需要，改变传统冶金企业“直线职能制”多层级管理，鞍钢采用“分权为主、集权为辅、快速反应”的一级扁平化管理体制。从组织架构上，实行横向集权、纵向分权的一级管理架构，事业部门与职能部门为同一管理层级，管理内容各有侧重，职能部门以落实职能战略为中心，强调横向管理与系统优化；事业部门突出过程管控，不断改进优化过程能力和控制水平。在信息管理上，通过建设系统化、集成化、流程化、数字化的信息、知识管理平台，强化企业内部信息、知识的共享，实现信息渠道的扁平、透明，为扁平化组织的沟通、交互提供保障基础，提高实时管控效率；在流程管理上，简化管理层次，保证事业部门能获得相应的面对市场的独立决策权和管理权，充分发挥其主动性、积极性和创造性，同时高层领导及职能部门通过目标管理、战略管理、系统管理等进行实时监控、纠偏。

实施企业管理制度创新，夯实企业管理基础。企业管理制度创新以系统、规范、科学、简约、适用为目标，以业务流程的优化与再造为核心，强调目标导向、市场导向、细节导向、沟通导向，突出生产运行的应急响应、企业运营的风险控制，符合国家法律法规、管理体系认证标准及国际惯例要求。

一是强化业务流程的优化与再造。梳理、细化各项管理职责、业务的分配，按责、权、利对等及流程管理的快捷有效，优化、调整、再造管理流程，通过程序化、信息化固化管理模式并根据运行情况实施动态调整。

二是突出管理制度的简明与可操作性，创新制度模式。为保证管理制度文本的直观、形象，易于宣贯落实，在管理制度文本模式中，创新设计了管理流程图、业务职责分配表，使得流程明确清晰、职责落实到具体岗位。对于直接、简易的管理要求，设计为管理规定类制度，按照“要求、禁止、注意及奖惩”条款设计，明确管理要求，并逐步实施目视化管理。

三是建立快速反应的应急准备与响应体系，确保全系统生产平稳运行。构建了从上至下的预案管理体系，全面分析和筛选各种重要危险源及可能影响全局、局部生产的各种情况，每项预案经过多次论证、逐级审批，制订汇编成《公司应急救援预案汇编》。

四是加强风险管理与控制，提高风险防范能力。规范建立与维护公司内部控制体系，实施常态化的风险评估与控制，每年编制下发公司《风险评价结果汇总表》和《重大风险及其控制计划清单》，对于属于分公司级的重大风险，通过制度及预案补充和完善内部控制体系，纳入制度管理体系。

五是引进QEO管理标准、卓越绩效模式，融合创造钢铁企业管理制度典范。从管理的效率和效果入手，运用卓越绩效模式的学习与整合方法， 将ISO 9001、ISO 14001、OHSAS 18001等国际体系认证要求进行系统集成和有机整合，实现优势互补和知识积累，提高企业参与国际竞争的能力与水平。

鞍钢创新激励评价机制，搭建多维度创新平台，坚持按劳分配与按生产要素分配相结合、激励与约束相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，推行吨钢工资总量包干、岗位期权、项目经理制、科研人员项目效益工资制等多种分配方式，建立与市场价格接轨、合理有效的创新创效激励机制，激发员工参与创新、创造价值的积极性。以合理化建议、青年创新创效、党员领航、部门青年创新工作室、企业创新联盟、员工“一月一建议”“一部一项目”、创新网、企业管理创新成果立项等方式搭建多元化、多维度的创新平台，拓展创新通道，培育创新成果，推动企业创新发展。组织创新论坛，召开科技创新大会，举行创新故事宣讲，大力营造技术创新、管理创新、工作创新的氛围。

全员创新，万众创新。为推动大众创新、万众创新，进一步激发全体职工开展创新活动，公司制定了研发岗位、工程技术岗位、营销岗位等级序列管理办法，设置了首席专家、首席工程师岗位，打通了科研、工程技术人员晋升通道。同时在全公司建立了多个职工创新工作室，另外还开展了网络问企、全员合理化建议等活动，极大地激发了包括科技人员在内的各级职工开展创新活动的积极性。李超创新工作室取得了国家科技进步奖；张福多创新工作室获得了省级劳模创新工作室称号，并成为冶金行业国家级大师工作室；林学斌创新工作室获得冶金行业优秀创新工作室称号。鞍钢通过构建层层联动的阶梯式创新机构和激励政策，为企业开展技术攻关和高技能人才培养打造了双赢的创新平台。

五、管理成果

在管理思想百年演变的历史进程中，考察“鞍钢宪法”产生及扩散的情景脉络，我们发现：“鞍钢宪法”是中国传统文化与特定时期的社会主义政治、经济体制结合的产物，其经由自其发展而来的日本的后福特制迅速向全球扩散，并与后现代主义合流后发展为一股至今方兴未艾的后现代管理思潮。

“鞍钢宪法”并未在中国消失，“两参一改三结合”的思想已经渗入国有企业治理的方方面面，使国有企业管理带有明显的人文主义色彩和家庭式的温馨，依然呈现出与效率导向的西方科学管理截然不同的特征。近年来一些民营企业模仿国有企业建立职代会并鼓励职工参与管理，充分说明“鞍钢宪法”强大的生命活力，“鞍钢宪法”可能成为一种知识经济时代迫切需要的管理模式的重要思想来源。

“鞍钢宪法”之所以仍然能够在当代中国生生不息，我们认为主要有两方面原因：其一，“鞍钢宪法”是诞生于中国本土并与民族文化高度契合的思想资源，因具有一定的内生性及适应性而呈现出持久的生命力；其二，“鞍钢宪法”蕴含了丰富的后现代管理思想，实现了合规律性（科学）与合目的性（人文）的统一，与知识经济时代对人性化管理的诉求一致，因而获得了新的生命之源。

1、学习“鞍钢宪法”精髓，开创富有中国特色的企业管理理念

“鞍钢宪法”并没有随着特定时期政治经济体制的终结而消亡，而是以多种形式在国内外企业治理中渐进扩散，并与知识经济时代的后现代管理思潮高度契合。批判资本主义及其现代性逻辑造成的一部分人对另一部分人的剥削与压迫，追求管理过程中人的自由与解放是“鞍钢宪法”与后现代管理共同的理论聚焦点。“鞍钢宪法”同时蕴含参与管理与“去中心化”、制度创新与“重新想象”、团队协作与整体性思维等后现代管理思想。

2、鞍钢宪法”的合理内核是当今中国的必然选择

当今中国正处在发展的十字路口，一方面，我们重拾被冷落的“鞍钢宪法”是一个必要的选择，就像有的学者所说的，“当年我们倒洗澡水的时候连孩子一块儿倒掉了”，现在回头还来得及。另一方面，因为在当前日趋激烈的国际竞争中，“鞍钢宪法”的“两参一改三结合”及质量型竞争才是我国工商企业振兴的关键。虽然“鞍钢宪法”在历史上有“政治第一”“政治挂帅”等方面的错误之处，但对我国及世界的贡献有目共睹，其“群众路线”“经济民主”“团队合作”的精神实质永远绽放着夺目的光芒。

3、“鞍钢宪法”带给我们的启示

目前，管理理论界在某种程度上存在着两种倾向，要么妄自菲薄，要么妄自尊大，前者更为严重。“鞍钢宪法”体现了农耕文明对来自狩猎文明的大工业文明的反思，是开展专家管理还是全员管理的抉择。“鞍钢宪法”给我们带来了大量的启示。

第一，要有自主意识和文化自信，方能有文化自觉，才能冷静客观地对待所谓“先进的管理”。发达国家企业成功的光环使得一些人失去了基本的判断力，不少人对发达国家企业带来的管理理念不加鉴别。

第二，必须始终坚持“不唯先，只唯实”。实事求是是毛泽东同志对辩证唯物主义和历史唯物主义认识论和方法论的高度概括，坚持一切从实际出发去研究和解决问题，坚持理论联系实际去制定和形成指导实践发展的正确路线方针政策，坚持在实践中检验真理和发现真理。在管理实践过程中，不用“先进”和“落后”对管理进行分类，要看其是否科学、有效。

第三，要从新的视角、新的高度去总结我国企业的成功经验。比如，我国不少企业延续并完善了带有亲情和家庭符号的“师徒制”，即便是博士，到企业也要举行拜师仪式。我国一大批企业正在默默探索着适合我国国情的质量管理和改进模式。

文案来源：《政府质量奖管理模式编写指南》